Исследование путей модернизации организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании
На правах рукописи
Бобрышев Артур Дмитриевич ИССЛЕДОВАНИЕ ПУТЕЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ЦЕЛЯХ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ Специальность 05.02.22 – Организация производства в промышленности (экономические наук
и)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук Москва – 2011
Работа выполнена на кафедре организации управления, собственности и предпринимательства Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московская академия рынка труда и информационных технологий» (ГОУ «МАРТИТ») доктор экономических наук, профессор
Научный консультант:
Комков Николай Иванович доктор экономических наук, профессор
Официальные оппоненты:
Диденко Николай Иванович доктор экономических наук, профессор Зайцев Борис Федорович доктор экономических наук, профессор Фридлянд Александр Абрамович
Ведущая организация: Научное учреждение РАН «Институт проблем рынка»
Защита состоится 22 марта 2012 г. в 14.00 час. на заседании Объединен ного диссертационного совета ДМ 850.001.02 в ГОУ ВПО «Московская акаде мия рынка труда и информационных технологий» по адресу: Москва, ул. Мо лодогвардейская, д. 46, корп. 1.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии.
Автореферат разослан «_» января 2012 г.
Ученый секретарь диссертационного совета ДМ 850.001. кандидат экономических наук, доцент В.В. Силин I.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Анализ политических и экономиче ских решений, принятых в стране за последние годы на высшем уровне управ ления, свидетельствует о необходимости максимального использования и раз вития научно-технического потенциала для преодоления отсталости экономики России. В связи с этим перед обществом поставлен ряд перспективных задач.
Так, на XIV Петербургском международном экономическом форуме (18.06.10) Президент РФ поставил задачу: «В течение ближайших десятилетий – это наши планы – Россия должна стать страной, где благополучие и высокое качество жизни граждан обеспечивается не столько за счёт сырьевых источников, сколь ко интеллектуальными ресурсами: инновационной экономикой, создающей уникальные знания, экспортом новейших технологий, экспортом продуктов ин новационной деятельности». Утвержденной Правительством РФ Концепцией долгосрочного социально – экономического развития РФ на период до 2020 г.
также признано, что одним из основных условий обеспечения конкурентоспо собности экономики страны является решение триединой задачи: развития науки, национальной инновационной системы и технологий или, иными слова ми, – формирование конкурентоспособной в глобальном масштабе националь ной инновационной системы.
Важность и острота поставленных задач обусловлена не только будущи ми целями, но и катастрофическим состоянием научно-производственного по тенциала страны и сохраняющимися тенденциями его ухудшения. Негативные тенденции возобладают и в производстве отдельных видов продукции и разви тии целых отраслей. Так, например, по сравнению с 1995 г. в 2008 г. производ ство подшипников качения упало в 3 раза, металлорежущих станков – в 3,5 ра за;
автоматических и полуавтоматических линий для машиностроения и метал лообработки – в 14 раз и т.д. Статистика свидетельствует, что в период 1992 2007 гг. доля убыточных предприятий возросла на 49,7%, достигнув 22,9% от общего числа предприятий. За этот же период на 10% сократилось число науч ных организаций, численность научного персонала снизилась на 28%. Каче ственно изменился состав научных организаций. Вместо мощных отраслевых НИИ во многих случаях остаются одни вывески. Количество прекративших свое существование институтов и КБ частично восполняется различными политоло гическими центрами, юридическими, социологическими, экономическими ис следовательскими организациями. Практически прекращены НИОКР на про мышленных предприятиях, ликвидировано большинство опытно конструкторских бюро. Затраты на исследования и разработки в процентах к валовому внутреннему продукту никак не могут преодолеть планку в 1,03%, тогда как в прежнее время они достигали 2,3–2,5%. За период с 1992 по 2009 гг.
на 58,5% выросло количество безработных, достигнув 6162,4 тыс. человек. При этом количество безработных в структуре занятых в экономике составило 8,2%.
Нельзя сказать, что наблюдая картину разрушения научно производственного потенциала страны и утраты ею лидирующих позиций во многих сферах общественно-экономического развития, думающие руководите ли предприятий, представители науки, законодатель в лице Государственной Думы и Правительство оставались безучастными к происходящему. Начиная с 90-х гг. прошлого века, ведется поиск эффективных форм организации произ водства, создания новых интегрированных производственных систем, по новому налаживаются утраченные связи производственной кооперации. Фор мируется законодательная и нормативная база, регламентирующая хозяйствен ную деятельность в условиях перехода к рыночной экономике, и призванная установить единые правила взаимодействия участников рынка. Это и принятие Гражданского кодекса РФ, и формирование законодательства в областях: дея тельности акционерных обществ, фондового и финансового рынков;
банкрот ства;
лицензирования;
саморегулирования деятельности профессиональных со обществ;
бухгалтерского учета;
антимонопольного регулирования и т.д. Не от влекаясь на критику слабых сторон принятых документов, следует заметить, что за короткий исторический период была создана представительная база за конов и нормативных актов, руководствуясь которой, стало возможным осу ществление практической деятельности в условиях перехода к рыночной си стеме хозяйствования.
Однако, и сегодня продолжается целенаправленное разрушение произ водственного потенциала страны, «легитимно» проводимое в рамках действу ющего законодательства о банкротстве. Только с 2006 по 2010 гг. арбитражны ми судами субъектов РФ принято 141083 решения (в среднем по 28262 в год) о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, то есть – о ликвидации предприятий. Огромная цифра. Подобное положение дел не соответствует задаче развития страны в целом, усложняет деятельность предприятий. Обычно приводимая ссылка на то, что в США ежегодно проходят процедуру банкротства около 20 тысяч предприятий, несостоятельна. Там предприятия чаще всего не ликвидируются в результате этих процедур, а пере ходят к другим владельцам. То есть в экономике остаются рабочие места и дей ствующие основные фонды.
Выступая на 100-й конференции Международной организации труда в июне 2011 г. Председатель правительства В.В. Путин сообщил, что на предсто ящее десятилетие в нашей стране планируется создать не менее 25 млн. рабо чих мест. Впечатляющая цифра, если это не прожекты, рассчитанные на зару бежную аудиторию. По 2,5 млн. рабочих мест в год. Прежде Дж. Буш младший гордился тем, что за первые два года его правления в США было создано 2 млн.
рабочих мест. Но если посмотреть на ситуацию с банкротством предприятий с данной позиции, то картина получается менее благостная. Предположив, что, в среднем, на каждом предприятии работало по 50 человек, за указанный период (2006-2010 гг.) в стране было ликвидировано 7,054 млн. рабочих мест. Или по чти по 1,5 млн. в год. Сравнимые цифры. Кому-то может показаться, что взятое для примера количество рабочих мест велико. В таком случае можно вспом нить, например, такие прекратившие свое существование гиганты станкострое ния, как московские заводы «Красный пролетарий», Завод им. С. Орджоникид зе и многие другие.
Минюст РФ, МЭР РФ, Арбитражный суд, служба судебных приставов;
региональная и местная администрации;
саморегулируемые организации;
рей дерские компании;
оценщики;
коллекторы;
управляющие компании – вот не полный перечень структур, которым приходится противостоять руководству предприятий, чтобы отстаивать свое право на то, чтобы работать и выпускать продукцию. Все это свидетельствует о том, что необходимо менять цели и про цедуры банкротства. И не только. В научной литературе по проблемам анти кризисного управления обычно исследуется широкий круг вопросов и проблем, связанных с теорией и методами преодоления последствий кризисных явлений, испытываемых предприятиями и организациями различных сфер и отраслей деятельности. Однако, многолетние исследования, проведенные автором, и обобщенные в цикле работ1 показывают, что исследователи и практики анти кризисного управления, как правило, сосредоточены на изучении, разработке и применении специфических управленческих приемов для минимизации по следствий уже наступившего (или приближающегося) кризиса организации.
Вместе с тем, среди всех доступных источников не удалось обнаружить результатов исследований, которые бы отвечали на вопрос: каким образом можно построить (модернизировать) организационный механизм производ ственной компании, который позволил бы ей при наступлении кризиса не поте рять устойчивости и сохранить способность к выполнению своей миссии? Для любой компании, в любых условиях основной вопрос заключается в том, чтобы своевременно знать: что и как следует делать для того, чтобы не подойти к чер те, за которой следует банкротство. Ведь действительно, никакая модернизация страны, к которой призывает Президент, невозможна без того, чтобы руководи тели компаний не были научены организовывать производство так, чтобы не допускать банкротства под влиянием кризисных ситуаций в экономике. Именно для этого необходимо разрабатывать такие пути модернизации собственно ор ганизационного механизма деятельности, которые позволят обеспечить устой чивую работу компании. Главный тезис настоящей работы заключается в том, что для обеспечения устойчивой деятельности в сложившихся условиях требу ется серьезная модернизация организационного механизма компаний. Это обу См. IV. Основные публикации автора словливает актуальность темы настоящей работы.
Есть в отечественной экономике еще одна проблема, позволяющая до полнительно аргументировать актуальность нашего исследования. Поставлен ная президентом РФ Д.А. Медведевым задача модернизация национального хо зяйства на основе эффективного инновационного развития имеет своей главной целью повышение конкурентоспособности экономики. А еще в конце 60-х гг. в США был сформулирован ответ на вопрос о путях повышения конкурентоспо собности: «основой роста американской конкурентоспособности – является опережающий, по сравнению с нашими главными торговыми партнерами, рост производительности труда». Что из этого следует? То, что наиболее адекват ным измерителем уровня конкурентоспособности была признана произво дительность. Наилучшим путем для обеспечения конкурентоспособности – повышение темпов роста производительности труда.
Это, в общем-то, не тривиальный вывод. Сегодня существует множе ство способов оценки деятельности. Они, в основном, связаны с финансо выми показателями. Это важные, но, как будет показано, не определяющие показатели. На наш взгляд, вопрос должен решаться иначе. Поэтому в ра боте обосновывается следующий актуальный тезис: все действия руководи телей компаний, а так же действия на уровне федерального правительства, на уровне региональных администраций должны быть направлены на разработку и внедрение такого организационного механизма деятельности, с помощью которого компании смогут улучшить ситуацию в области производительности труда. Это позволит стране стать конкурентоспособной. Сегодня производи тельность труда в нашей стране составляет 26% от производительности в США.
Нужно напомнить, что в СССР по состоянию еще на 1973 г. этот показатель был равен 50% и постоянно возрастал.
Как заявил в выступлении перед Государственной Думой председатель правительства В.В. Путин (19.04.11), «за предстоящее десятилетие надо увели чить производительность труда минимум в 2 раза. А в ключевых отраслях рос сийской экономики – в 3-4 раза». Что может обеспечить достижение подобной цели? Есть полезные данные. За последние 100 лет США имели среднегодовой прирост производительности в размере 2,5%. Этот прирост достигался за счет трех факторов: труд, обеспечивавший 0,5% прироста производительности;
ка питал, вклад которого составлял 0,4%;
организация и управление, обеспечи вавшие 1,6% прироста. Анализируя приведенные цифры, следует заметить, что свои 0,5% «труд» обеспечивает не автоматически. Необходима соответствую щая организация производственных процессов и систем, организация труда, его стимулирование и мотивация, с тем, чтобы деятельность работников была мак симально успешной. Получение отдачи от «капитала» также требует высокой степени организации, способной обеспечить эффективное использование капи таловложений (инвестиций), правильной организации финансовых потоков. И, наконец, значимость собственно «организации и управления», вклад которых в решающей мере определяет рост производительности труда, указывает направ ления, в которых должен осуществляться поиск ключевых решений. Это, опять же, подтверждает актуальность научного исследования и разработки путей мо дернизации организационного механизма деятельности производственных компаний, как решающего условия повышения их конкурентоспособности.
Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы организации применительно к производственным компаниям разработаны наиболее полно по сравнению с другими объектами в системе народного хозяйства. Правда они не всегда ориентированы на современные социальные и экономические усло вия. Не всегда учитывают специфику деятельности компаний, протекающей в новой для промышленности конкурентной борьбе с зарубежными фирмами при отсутствии инвестиционной привлекательности национальной экономики. Не достаточно проведено научное обобщение отдельных идей и рекомендаций по совершенствованию практики организации деятельности производственных компаний, успешно выдерживавших испытания, обусловленные экономиче скими и финансовыми кризисами;
отсутствуют должные научные рекоменда ции по организационному поведению, обеспечивающему устойчивость компа ний. Мало работ по исследованию проблем организации деятельности компа ний, направленной на минимизацию возможных последствий кризисных явле ний для промышленных предприятий. Исследования в соответствии с избран ной тематикой потребовали привлечения большого количества разносторонне го научного материала. Изучение организационных, управленческих и эконо мических научных работ отечественных и зарубежных авторов позволило сформировать весьма представительный научный аппарат исследования.
Важнейшими для раскрытия избранной темы оказались общетеоретиче ские работы Абалкина Л.Н., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.Д., Омарова А.М., Яковца Ю.В., Кейнса Дж.М., Маршалла А., Фридмена М., Шумпетера Й., Хази на М.Л., в которых излагаются общие проблемы циклического развития эконо мики, организации промышленного производства, развития и смены техноло гических укладов. Исследованию проблем жизненного цикла организаций по священы работы Адизеса И., Бира М., Грейнера Л., Нориа Н., Широковой Г.В.
Значительный потенциал, заложенный в данной концепции, пока недостаточно осознаваем отечественными исследователями и был признан полезным приме нительно к задаче построения организационного механизма производственных компаний.
Методы исследования сложных социально-экономических систем, про блемы организации деятельности компаний содержатся в фундаментальных пе реводных трудах Альберта М., Деминга Э., Друкера П., Грейсона Дж., Кунца Г., Мескона М., О’Делла К., О’Доннела С., Питерса Т., Портера М., Саймона Г., Уотермена Р., Хедоури Ф. Реализация рекомендаций авторов, несомненно, принесет свои положительные результаты по мере продвижения практики ор ганизации отечественного производства к пониманию истинных проблем и движущих сил развития.
Полезными для настоящего исследования оказались работы Гуияра Ф., Дака Дж., Келли Дж., Коттера Дж., Коэна Д., Левина К., Мартынова Л.М., Мо розова А.Н., Ратгебера Х., Соколова Д.В., Фишера И., Фрайлингера К., в кото рых рассматриваются вопросы технологии проведения организационных изме нений. Однако, иной уровень развития производительных сил и, в частности, менталитет персонала требует дополнительной методической разработки тех нологий успешной модернизации компаний.
Теория и опыт эффективной организации производственной деятельности выдающихся компаний составляют предмет исследований таких авторов, как Дениел Р., Деванна М.А., Каплан С., Клейнер А., Коллинз Дж.С., Минтцберг Г., Поррас Дж.И., Робертс Ш., Росс Р., Рот Д., Сенге П.М., Смит Б.Д., Тичи Н., Форстер Р., Шеффи Й. Недостаточное внимание к данной проблематике отече ственных ученых и практиков – производственников сделало актуальной задачу критического осмысления зарубежного опыта для подготовки адаптированных к нашей действительности рекомендаций, организационных технологий и ре шений.
Проблемы экономики и организации инновационной деятельности рас крыты в трудах Арутюнова Ю.А., Глазла Ф., Гончаренко Л.П., Гумеровой Г.И., Давилы Т., Колобова А.А, Комкова Н.И., Кочетова В.В. и др. Для целей насто ящего исследования наибольший интерес представили решения, обеспечиваю щие оптимальное сочетание технологических и организационных инноваций, как гарантии успешной модернизации организационного механизма компаний.
И, наконец, нельзя не отметить, что теория и опыт антикризисного управления в нашей стране раскрыты в работах Балдина К.В., Беляева А.А., Кована С.Е., Короткова Э.М., Мокровой Л.П., Передеряева И.И., Попова Р.А., Ребгуна Э.К., Ряховской А.Н., Рукосуева А.В., Таля Г.К., Юна Г.Б. Эти работы были так же тщательно изучены в процессе настоящего исследования.
Таким образом, собственно поставленная в диссертации задача теорети чески изучена недостаточно. В то же время, научный задел в области организа ционных и экономических наук позволяет привлечь для ее решения результаты исследований множества отечественных и зарубежных ученых. Поэтому иссле дование опирается не только на практический опыт, но и на все богатство фун даментальных работ по данной проблематике. Теоретическая и практическая значимость поставленной проблемы, ее недостаточная научная разработанность и, в то же время, ожидаемая экономическая и социальная эффективность и, главное, возникшая и постоянно развивающаяся рыночная потребность обусло вили выбор темы, направления, логики и методологии настоящего исследова ния.
Целью диссертационного исследования является теоретическое обос нование и методологическая разработка комплекса взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, практическая реализация которых позволяет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности производственных компаний, обеспечивающий сведение к минимуму послед ствий кризисов, приводящих к несостоятельности и банкротству компаний.
В соответствии с поставленной целью, в диссертации предусматривается решение следующих логически связанных между собой исследовательских за дач:
теоретически исследовать процессы возникновения кризисов в эко номике переходного периода для выявления ключевых точек в организации де ятельности компаний, на которые оказывают влияние экономические кризисы;
методологически обосновать классификацию основных факторов, оказывающих негативное влияние на деятельность компании в период кризиса, и впервые предложить методические рекомендации по устранению влияния этих факторов;
теоретически исследовать и выработать методологию формирова ния комплекса превентивных решений, направленных на снижение воздействия кризисов роста компаний;
теоретически разработать состав, структуру и содержание органи зационного механизма, модернизация (создание) которого должна позволить преобразовать компанию в устойчивую;
разработать методику определения комплекса возможных решений по модернизации подсистем организационного механизма деятельности компа ний;
разработать методы и механизмы построения и функционирования интегрированной системы планирования, базирующейся на предложенной ме тодологии формирования ключевых показателей деятельности;
обосновать необходимость и предложить новые технологии взаим ного дополнения технологических и организационных инноваций как неотъем лемого компонента обеспечения устойчивого развития компании;
методически обосновать и предложить новую технологию выработ ки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивости ком пании;
методологически обосновать и методически разработать проблему выработки рациональной философии деятельности компаний в области модер низации производственной системы;
обосновать способы модернизации структуры производственной системы устойчивой компании, ориентированной на непрерывность производ ственных процессов и снижение конфликтов взаимодействующих подразделе ний;
теоретически исследовать проблемы мотивации деятельности и определить пути ее развития в отечественных компаниях;
разработать концептуальные методические положения по развитию организационной культуры компаний, как завершающей стадии модернизации организационного механизма;
предложить методические рекомендации по проведению организа ционных изменений, в том числе, для институализации результатов организа ционных преобразований при создании устойчивой компании.
Область исследования. Исследование проведено в рамках пп.: 1. Разра ботка научных, методологических и системотехнических основ проектирования организационных структур предприятий и организации производственных про цессов. Стратегия развития и планирования организационных структур и про изводственных процессов;
4. Моделирование и оптимизация организационных структур и производственных процессов, вспомогательных и обслуживающих производств. Экспертные системы в организации производственных процессов;
5. Разработка научных, методологических и системотехнических принципов повышения эффективности функционирования и качества организации произ водственных систем. Повышение качества и конкурентоспособности продук ции, системы контроля качества и сертификации продукции;
6. Разработка и реализация принципов производственного менеджмента, включая подготовку кадрового обеспечения и эффективность форм организации труда;
7. Анализ и синтез организационно-технических решений. Стандартизация, унификация и типизация производственных процессов и их элементов;
9. Разработка методов и средств организации производства в условиях технических и экономических рисков;
10. Разработка методов и средств мониторинга производственных и со путствующих процессов;
11. Разработка методов и средств планирования и управления производственными процессами и их результатами;
12. Повышение эффективности организации производства в условиях воздействия возможных нештатных и чрезвычайных ситуаций специальности 05.02.22 Организация производства в промышленности (экономические науки) Паспортов специаль ностей ВАК.
Объектом исследования является организация деятельности производ ственных компаний в нестабильных условиях начального этапа модернизации экономики и включения национального хозяйства в сложившуюся систему ми рохозяйственных связей.
Предмет исследования – совокупность технических, организационных и экономических процессов и решений в работе производственных компаний, модернизация которых способна оказать позитивное влияние на характер их деятельности с позиции снижения воздействия негативных последствий кризи сов в экономике.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и методические разработки отечественных и зарубежных уче ных в предметных областях исследования. Исследование базируется на методах экономического, системного, статистического и ситуационного анализа, орга низационного проектирования, специфических методах анализа хозяйственной деятельности компаний промышленного сектора.
Научная новизна исследования заключается в том, что в нем впервые теоретически разработан и методически оснащен комплекс взаимосвязанных методов, технологий и организационных решений, реализация которых позво ляет модернизировать (создать) организационный механизм деятельности про изводственных компаний для сведения к минимуму последствий возникнове ния кризисных ситуаций. Практическое воплощение предложенных решений будет способствовать решению важнейшей народнохозяйственной проблемы – успешной модернизации экономики, повышению конкурентоспособности оте чественной промышленности и созданию новых рабочих мест.
В теоретическом, методологическом плане лично автором получены сле дующие, наиболее существенные научные результаты, составляющие новизну исследования и выносимые на защиту:
1. Теоретически обоснованы и по новому методически оснащены ключе вые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впервые обоснована методика определения состава организационного механизма и способы его структуризации для выбора путей модернизации;
2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска то чек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а также разработана методика противодействия влиянию внешних воздействий;
3. Теоретически обоснована и разработана новая методология противо действия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены самим раз витием компании в течение ее жизненного цикла;
4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые поло жения организации интегрированной системы планирования, как системообра зующего элемента организационного механизма деятельности компании, вклю чая методику определения ключевых показателей деятельности;
5. Предложена авторская методология разработки стратегии развития компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализации, даю щая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии орга низационного развития;
6. Предложен новый способ структуризации производственной системы для выявления путей модернизации организационного механизма компании и формирования философии деятельности, позволяющий руководителям органи зовывать работу на уровне передовых стандартов;
7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязанного внедрения технологических и организационных инноваций при модернизации организационного механизма с использованием специальной модели в рамках планирования экстренных организационных решений;
8. Предложены решения для обеспечения необходимого уровня самостоя тельности и усиления интеграции основных производственных подразделений компании путем специальной организации потоков производственной инфор мации, которые рекомендуется положить в основу при распределении задач, обязанностей, прав и ответственности в системе управления;
9. Предложен рациональный подход к составу и структуре технологий организации работы с персоналом для развития и активизации человеческих ресурсов, который, в том числе, дает возможность определить, освоение каких технологий позволяет повысить уровень организационного поведения, и, далее, уровень организационной культуры;
10. Предложены новые принципы и методика создания системы стимули рования работников на основе ключевых показателей деятельности, для расши рения мотивационных возможностей компании и обеспечения необходимой взаимосвязи организационных решений, а также рекомендована апробирован ная модель оценки знаний и умений персонала;
11. Разработан новый понятийный аппарат и технология формирования организационной культуры, а также специальная модель рационального прове дения работ, позволяющая сделать этот процесс последовательным и безболез ненным для компании, рекомендованы методы оценки уровня организационной культуры;
12. Предложены способы эффективного решения актуальной проблемы для отечественных компаний – проблемы практической реализации мер по мо дернизации организационного механизма.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические положения доведены до конкретных рекомендаций по созданию организационного механизма, обеспечивающего минимизацию влияния нега тивных явлений на развитие производственных компаний, столкнувшихся с влиянием кризиса, и позволяют построить компанию, которая при наступлении общего или локального кризиса не потеряет устойчивости и сохранит способ ность к выполнению своей миссии.
Можно полагать, что разработанная концепция и подходы позволят также улучшить исследования в области теории организации и экономики, сконцен трировав и нацелив их на проблемы оптимизации деятельности компаний.
Практическая значимость результатов исследования будет возрастать в связи с прогнозируемым обострением международной конкуренции в произ водственной сфере, связанной с ожидаемым вступлением страны в ВТО, ро стом потребностей в услугах по рационализации деятельности, организации производства, обучению и тренингу персонала.
Основные теоретические и практические рекомендации могут использо ваться не только производственными компаниями, но и компаниями других от раслей народного хозяйства, а также региональными и местными органами управления в рамках реализации стратегий социально-экономического разви тия.
Апробация результатов исследования. Экспериментальная проверка результатов исследования проведена в рамках консалтинговых проектов, вы полненных под руководством и при непосредственном участии автора для та ких компаний, как: ОАО «РЖД», ОАО «Косметическое объединение «Свобо да», ОАО «Электростальский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Рязан ский завод автомобильной арматуры», ООО «Балашихинский водоканал», ОАО «Реестр» и многих других.
Материалы диссертации обсуждались в 2003-2010 гг. на международных и отраслевых семинарах и конференциях, использованы при подготовке курсов лекций, читаемых автором в Московской академии рынка труда и информаци онных технологий, Институте экономики и антикризисного управления, Инсти туте компьютерных технологий, а также в других организациях в рамках под готовки и повышения квалификации арбитражных управляющих в 2003- гг.
Основное содержание диссертации опубликовано в 42 научных трудах, общим объемом 155,6 п.л. (лично автора – 62,4 п.л.), в том числе в монографии «Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании». – М.: «Экспо-Медиа-Пресс», 2011. – 336 с.
Логика и структура работы. Цели, научные задачи и логика исследова ния определили структуру и содержание работы. Она состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка и приложений. Ее содержание изложено на 471 странице текста, включая 52 рисунка, 58 таблиц, 5 приложе ний. Каждая глава сопровождается выводами.
В главе 1. «Исследование теоретических проблем возникновения кризисов и разработка технологий предупреждения их негативных послед ствий для развития компании» раскрыты основные положения теории волно вого развития экономики и кризисов, оказывающих негативное влияние на дея тельность компаний. Проведен анализ и классификация основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компаний в период кризиса. Разработа ны технологии поиска ключевых точек в организации деятельности компаний, на которые оказывает влияние кризис.
В главе 2. « Исследование особенностей кризисных явлений на раз личных стадиях жизненного цикла компании» на основе исследования тео рий жизненного цикла организации, выявлены кризисы роста компании. Разра ботаны методы преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, предложен методический подход к измерению приоритетов в деятельности руководителей при диагностике кризисов роста.
В главе 3. «Разработка ключевых технологий организации систем управления, как движущей силы модернизации организационного меха низма для обеспечения устойчивости компаний» исследован состав и струк тура организационного механизма, обоснован подход к определению устойчи вой компании. Раскрыты ключевые положения организации интегрированной системы планирования деятельности компании, направленной на обеспечение ее устойчивости. Предложены новые технологии выработки и реализации стра тегических решений, сформулирована логика формирования организационного механизма деятельности компании.
В главе 4. «Исследование путей модернизации производственной си стемы как основы устойчивой деятельности компании» проведен анализ современных тенденций и представлены результаты исследования методиче ского обеспечения работ в области организации производства. Обоснован под ход к разработке философии деятельности руководителя в области организации производственной системы для обеспечения устойчивости компании. Разрабо тан методический подход к обеспечению взаимного дополнения технологиче ских и организационных инноваций в целях модернизации организационного механизма. Изложено решение некоторых актуальных вопросов формирования производственной структуры устойчивой компании.
В главе 5. «Развитие и активизация человеческих ресурсов – ключе вое направление модернизации организационного механизма деятельности для обеспечения устойчивости компании» предложена систематизация тех нологий работы с персоналом, раскрыты подходы к развитию мотивации и стимулирования работников компании, даны рекомендуемые технологии обу чения и оценки управленческого персонала в рамках модернизационного про екта, предложены способы формирования организационной культуры – заклю чительной фазы модернизации организационного механизма деятельности устойчивой компании.
В заключении сформулированы основные положения организации спе циального модернизационного проекта, разработка и реализация которого поз воляет кампаниям на практике обеспечить использование предложенных в настоящем исследовании рекомендаций и приобрести качества устойчивой компании.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Теоретически обоснованы и по-новому методически оснащены ключевые категории понятийного аппарата исследования, в том числе, категории «устойчивая компания» и «организационный механизм». Впер вые обоснована методика определения состава организационного меха низма и способы его структуризации для выбора путей модернизации.
Анализ имеющихся трактовок понятия «устойчивость» в сочетании с та кими категориями, как организационное развитие, финансовое состояние ком пании, производственно-технологическая и экологическая устойчивость, поз волил в контексте проведенного исследования предложить иной смысл этого понятия. Предложено называть устойчивой компанию, организационный меха низм которой в условиях кризисных воздействий способен предотвратить наступление ее несостоятельности (банкротства), а также обеспечить жизне деятельность и развитие на уровне, не ниже приемлемых социально экономических параметров, определенных ее стратегией развития. Такая трак товка предопределяет необходимость принятия и реализации конкретных ре шений по модернизации организационного механизма деятельности компании.
Понятие «организационный механизм» также достаточно часто и по разному используется в научной литературе. Обоснована следующая авторская трактовка: организационный механизм – это целостный комплекс взаимосвя занных методов, технологий и организационных решений, реализация которых обеспечивает устойчивую жизнедеятельность компании, ее поступательное развитие. В контексте данного исследования рациональная модернизация орга низационного механизма обеспечивает устойчивость компании, ее способность преодолевать кризисные явления и не допускать банкротства. Предложенное определение, с одной стороны, имеет мобилизующий характер, с другой – предполагает дальнейшее раскрытие содержания упомянутого комплекса мето дов, технологий и организационных решений.
Теоретически обосновано, что любая компания, как организационная си стема, с течением времени работает все менее результативно, если не прово дить постоянной организационной работы (работы по модернизации, совер шенствованию, рационализации, трансформации). В этом контексте понятие модернизация используется в настоящей работе. Показано, что любая органи зационную систему можно рассматривать, как состоящую из трех подсистем:
производственной и социальной системы и системы управления. Поэтому у ру ководителя всегда было и будет три организационные проблемы. Это проблемы организации производственной системы, социальной системы и системы управления. Они имеют много общего, но это разные проблемы.
Разработана методика структуризации организационного механизма для определения путей его модернизации. Показано, что на первом уровне его сле дует структурировать так, чтобы выявлять методы, технологии и организаци онные решения в области: во-первых, организации производства, направленные на обеспечение всех этапов производственного цикла: исследования, разработ ки, подготовка производства, закупки, основные и вспомогательные производ ственные процессы, сбыт и реализация;
во-вторых, в области организации тру да, направленные на эффективное использование основного ресурса компании – человеческого ресурса;
в-третьих, в области организации управления, выра ботка, принятие и реализация которых в практических условиях оказываются движущей силой организационного механизма.
Каждая из трех составляющих организационного механизма (именно, со ставляющих, тесно взаимосвязанных между собой и взаимодействующих, а не отдельных «механизмов») раскрывается в наших исследованиях и на следую щем уровне. Например, на рисунке 1.1 показана дальнейшая структуризация проблем организации систем управления. Пять направлений организационной деятельности позволяют изучить все возможные управленческие проблемы компании. Поэтому рекомендовано структурировать их дальше, выстраивать дерево проблем, позволяющее выявлять все имеющиеся проблемы организации управления. Проблемы организации производства и организации труда реко мендуется структурировать аналогичным образом.
Цели Внешние условия Организация системы управления Организа- Организа Организа- Организа ция процес- ция ком- Организа ция струк- ция инфор сов управ- плекса ме- ция управ туры си- мационных ления (пла- тодов и ленческого стемы систем для нирование и технологий персонала управления управления контроль) управления Объект управления (производственная система) Рис. 1.1. Структура проблем организации систем управления 2. Теоретически обоснована методология прогнозирования и поиска точек воздействия экономических кризисов на деятельность компаний, а так же разработана методика противодействия влиянию внешних воздей ствий.
Одним из отрицательных последствий состоявшегося вхождения страны в мировой рынок стала ее подверженность экономическим кризисам. Прове денный анализ теорий циклического развития экономики (X. Кларк, Й. Шумпе тер, Г. Менш, А. Клайнкнехт, У. Ростоу, Л. Леви, И. Фишер, Н.Д. Кондратьев, К. Перес-Перес, Й. Миллендорфер, С. Вибе, М. Фридман, С.Ю. Глазьев и др.) позволил показать, что экономические кризисы вызываются множеством при чин как внутреннего (эндогенного), так и внешнего (экзогенного) характера.
Доказано, что, несмотря на объективную предопределенность потрясений из-за циклического характера развития экономики, большая доля факторов их влия ния на деятельность компаний может быть нивелирована организационной дея тельностью руководителей. Предложены технологии систематизации факторов влияния кризисов, которые позволяют организовать мониторинг с целью выра ботки превентивных решений по ликвидации их негативного воздействия. К числу эндогенных причин было признано возможным отнести: воспроизвод ственные и структурные, институциональные и организационно экономические, государственно-экономические и конъюнктурные, а также внешнеэкономические. В таблице 2.1 показана авторская систематизация фак торов, оказывающих влияние на деятельность компаний.
Таблица 2. I. Группа факторов, связанная с эндогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании Воспроизводственные I.1.1. Недостаток трудовых ресурсов I.1.
I.1.2. Недостаток кредитно-денежных ресурсов I.1.3. Моральный и физический износ производственных ос новных средств I.1.4. Неразвитость производственной инфраструктуры I.1.5. Несоответствие сферы обращения средств производства и потребительских товаров потребностям производства I.1.6. Опережающий рост цен на энергоносители, сырье, транс портные услуги по отношению к ценам на конечную продукцию I.1.7. Критическое сокращение расходов на НИОКР I.1.8. Ликвидация подразделений заводской науки, отраслевых НИИ и КБ I.2. Структурные I.2.1. Падение спроса на продукцию компаний отраслей аутсайдеров I.2.2. Дефицит мощностей (ресурсов) компаний отраслей лидеров I.3. Институциональные I.3.1. Превалирование в экономической системе компаний ор ганизационно-правовых форм и форм собственности, сдержива ющих их эффективное функционирование I.3.2. Отсутствие правового регулирования новых форм орга низации хозяйственной деятельности I.3.3. Сохранение многоукладности экономики I.4. Организационно- I.4.1. Несоответствие состава и содержания рыночной инфра экономические структуры изменяющимся потребностям производства I.4.2. Преимущественный консерватизм действующих форм организации производства и управления I.5. Государственно- I.5.1. Консерватизм форм и методов государственного регули экономические рования экономики I.5.2. Ограничения, запреты и уголовное преследование за от дельные виды деятельности I.6. Конъюнктурные I.6.1. Сохранение приоритета экспортно-сырьевой направлен ности экономики I.7. Внешнеэкономические I.7.1. Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в ближнем зарубежье № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании I.7.2. Падение рыночной капитализации российских компаний I.7.3. Исчерпание возможностей кредитования за рубежом I.7.4. Эмбарго на продажу российским компаниям ключевых технологий I.7.5. Свертывание иностранных инвестиций Подобным образом предложено систематизировать экзогенные причины и факторы. В их числе были выделены: технологические, демографические и природно-экологические, социокультурные и психологические, государствен но-правовые и военно-политические (таблица 2.2):
Таблица 2. II. Группа факторов, связанная с экзогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании II.1. Технологические II.1.1. Исчерпание потенциала преобладающих поколений тех ники II.1.2. Изменение структуры спроса на продукцию в пользу со временных образцов II.1.3. Появление новых, более совершенных технологий, мате риалов II.1.4. Изменение структуры источников энергии II.2. Демографические II.2.1. Относительное имеющимся местам приложения труда перенаселение II.2.2. Депопуляция в силу естественных или искусственно вы званных причин II.2.3. Увеличение демографической нагрузки на природную среду II.3. Природно- II.3.1. Исчерпание доступных запасов природного сырья экологические II.3.2. Чрезмерное загрязнение окружающей среды II.3.3. Чрезвычайные природные явления II.4. Социокультурные II.4.1. Стагнация в развитии науки II.4.2. Разрушение эффективной системы образования, подго товки кадров II.4.3. Отсутствие национальной идеи II.4.4. Деградация культуры, этики, идеологии в обществе II.5. Психологические II.5.1. Неверие в возможность самореализации специалиста в действующих условиях II.5.2. Разлагающее влияние коррупции во всех слоях общества II.5.3. Многократный разрыв в доходах богатейших и бедней ших групп населения II.6. Государственно- II.6.1. Кризис государственной власти, сращивание аппарата правовые представительной и исполнительной власти с криминалитетом II.6.2. Масштабная легализация доходов, полученных незакон ным путем II.6.3. Молчаливое признание результатов незаконной привати зации II.6.4. Распространение не легитимных методов построения хо зяйственных отношений II.6.5. Слабость и ангажированность судебной системы № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании II.6.6. Порочность законодательства о банкротстве – основного инструмента уничтожения промышленного потенциала II.7. Военно-политические II.7.1. Изъятие из хозяйственного оборота ресурсов, направляе мых на финансирование военных действий II.7.2. Физическое разрушение производственного потенциала предприятий регионов, в которых происходят вооруженные кон фликты II.7.3. Утрата профессиональной квалификации жителями, про живающими в регионах локальных конфликтов Исследование приведенных групп факторов позволило обосновать важ ный вывод: из 23 факторов, вызванных экзогенными причинами кризисов, могут быть преодолены самостоятельно силами компании;
из 26 факторов, вы званных эндогенными причинами кризисов, 10 также могут быть преодолены силами самих компании. В целом на 47% преодоление кризисных явлений за висит от собственных, в основном организационных, усилий компании. Впер вые предложены новые технологии своевременного получения информации о влиянии кризисных факторов на конкретные подсистемы своих компаний, определения «ключевых точек» или «полей ключевых точек», в рамках кото рых рекомендовано принимать организационные решения в целях предотвра щения (снижения) негативного воздействия экономических кризисов.
3. Теоретически обоснована и разработана новая методология проти водействия влиянию кризисов роста компаний, которые обусловлены са мим развитием компании в течение ее жизненного цикла.
Исследование теорий жизненного цикла организации (Л. Грейнер, И.
Адизес, Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына, Д.В. Хлебников) позволило разра ботать и обосновать конкретные способы получения информации о наступле нии кризисов роста и предложить технологии ее использования для выработки решений по модернизации организационного механизма деятельности компа ний. В их основе – поиск признаков возникновения и способов разрешения внутреннего кризиса, сопровождающего ту или иную стадию развития, которые названы нами кризисами роста компании. Как и в случае с экономическими кризисами найдены и рекомендуются способы и приемы раннего распознава ния времени наступления кризисов роста компании, а так же предложены спо собы нейтрализации воздействий последствий кризисов через организационные изменения в процессе модернизации организационного механизма деятельно сти компаний. Разработана методология и методика преодоления препятствий развитию компании на различных этапах ее жизненного цикла, которая будет надежным инструментом руководителя компании в процессе разработки и реа лизации стратегии развития. Предложен и методический подход к измерению уровня развития управления компанией для оценки возможности (готовности) преодолевать негативные воздействия на различных этапах жизненного цикла компании.
В основе методических рекомендаций, разработанных автором с исполь зованием элементов теории И. Азизеса, положен способ определения приорите тов в деятельности руководителя по управлению компанией, имея в виду, что, в конечном счете, именно организация управления определяет успех или провал в деятельность любой компании. Содержание приоритетов следующее. Прио ритет «Р» – приоритет достижения результата. Главной задачей руководства компании всегда является достижение результатов, делающих компанию эф фективной в краткосрочной перспективе. Приоритет «А» – администрирование (в терминологии И. Азизеса). Чтобы обеспечить продуктивность в краткосроч ной перспективе, необходимо обеспечивать регламентирование, планирование и организацию деятельности компании. Приоритет «П» – предприниматель ство. Для того, чтобы стать эффективной в долгосрочной перспективе, руково дитель компания должен уметь обеспечить выполнение этого приоритета. При оритет «С» – стремление к совершенствованию. Существуют руководители компаний, которые превосходно умеют сочетать приоритеты достижения ре зультатов (Р), администрирования (А) и предпринимательства (П). Опыт и зна ния таких руководителей позволяют им ставить перед компаниями более высо кие задачи – стремления к совершенствованию, как в производственной дея тельности, так и деятельности системы управления.
Приведенные приоритеты всегда в той или иной степени присутствуют в деятельности любого руководителя компании. На различных этапах жизненно го цикла отдельным приоритетам уделяется большее или меньшее внимание.
Поэтому рекомендовано руководствоваться следующей логикой. Во-первых, производить диагностику причин возникновения проблем и недостатков орга низационного развития;
во-вторых, формировать рекомендации по корректи ровке деятельности компании в преддверии достижения ею определенной ста дии жизненного цикла, с тем, чтобы не допустить возникновения кризисных явлений в развитии;
в-третьих, правильно расставлять акценты в основном кон тексте организационных изменений, направленных на повышение устойчиво сти компании. Предложена квалификация стадий жизненного цикла. Фрагмент этого методического приема показан в таблице 3.1:
Таблица 3. Оценка стадии жизненного цикла, на которой находится компания Стадия жизненного Экспертная цикла, характерная оценка формула сочетания Основные характерные признаки фактического «приоритетов управле состояния ния» «Рождение», энтузиазм, проверенный практикой;
1.
тщательное продумывание деталей;
рaПС преданность основателя идее;
приверженность соответствует риску;
основатель контролирует ситуацию «Младенчество», ориентация на продукт;
2.
инвесторы настроены критически;
Paпс преданность работников не зависит от риска;
отрицательный поток денежных средств;
подкрепляемая преданность;
отсутствие структуры управления;
отсутствие делегирование полномочий;
изменение стиля руководства… … 6. «Расцвет», успех обеспечивается принятием риска;
ожидания превосходят результаты;
PAПС организация испытывает недостаток денеж ных средств;
организация отдает предпочтение функции, а не форме;
работники сосредоточиваются на том, что и почему следует делать;
работники вознаграждаются в зависимости от их вклада в успех организации, а не их личностных характеристик … 10. «БЮРОКРАТИЗМ», наличие множества систем, мало способству ющих достижению функциональной цели;
0A Стадия жизненного Экспертная цикла, характерная оценка формула сочетания Основные характерные признаки фактического «приоритетов управле состояния ния» изолированность от внешней среды, сфокуси рованность на себе самой;
отсутствие чувства контроля;
заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоле ния существующих препятствий 11. «СМЕРТЬ», отсутствие ресурсов для вознаграждения со трудников компании за их труд По соотношению приоритетов определяются характерные признаки кри зисов роста, что позволяет сделать объективным поиск необходимых организа ционных решений. Для оценки фактического состояния деятельности по управ лению компаниями, поиска проблем, характеризующих наступление кризисов роста, разработанные технологии рекомендовано использовать на этапе диагно стики компании при разработке путей модернизации организационного меха низма.
4. Теоретически обоснованы и методически разработаны ключевые положения организации интегрированной системы планирования, как си стемообразующего элемента организационного механизма деятельности компании, включая методику определения ключевых показателей дея тельности.
Как показали исследования, за последние двадцать-двадцать пять лет в основном звене промышленности утрачена не только практика разумного пла нирования, но и культура этой важной организационной деятельности. И это не случайность, а следствие поведения на высшем уровне управления в стране. В то же время наиболее надежным и доступным способом выработки решения, в том числе и стратегических, является планирование во всем многообразии ис пользуемых форм и методов. Показано, каким образом план, как организацион ный документ позволяет: правильно и надежно организовать достижение целей;
успешно координировать все необходимые объемы работ;
четко организовать учет, отчетность и оценку хода работ для обеспечения контроля выполнения плана и др. Особое внимание рекомендовано обращать на творческую состав ляющую процесса планирования, развивающую креативное, нестандартное мышление. Обоснован комплект плановых документов, который должен разра батываться для организации деятельности компании. Показано, что отдельные плановые документы не приносят необходимой пользы до тех пор, пока не бу дут объединены в единую интегрированную систему планирования, которая также будет содержать взаимоувязанные методы и технологии их разработки, утверждения, обеспечения контроля, корректировки и, наконец, свою сквозную систему ключевых показателей деятельности.
Даны авторские трактовки содержания и взаимосвязи основных органи зационных документов через уточнение ключевых понятий: «политика – кон цепция – стратегия – программа – план». Рисунок 4.1 раскрывает рекомендуе мый состав организационных документов, позволяет понять их предназначение и смысл разработки, и то, что они могут и должны давать руководителю, в том числе, для интеграции отдельных элементов (систем) организационного меха низма. Предложены разумные в организационном смысле трактовки этих поня тий. Политика – это определение направлений и целей для последующих реше ний и действий, которые должны быть направлены на достижение поставлен ных целей. Понятие концепция раскрывается как замысел какой-либо деятель ности и намечаемые пути развития. Оно являются фиксированным во времени конкретным итогом постоянной работы руководителя, который называется по литикой.
На основе принятой концепции должна разрабатываться стратегия разви тия. Стратегия развития компании – это организационный документ, который содержит взаимоувязанное изложение: четко определенных целей деятельно сти;
путей достижения поставленных целей и методов организации движения по избранным путям;
оценки ресурсов, необходимых для достижения постав ленных целей, а также способов их распределения и организации использова ния;
имеющихся и намечаемых к развитию потенциалов, куда должны быть включены ключевые составляющие того организационного механизма, ко торый позволит обеспечить успешную деятельность компании по реализации ее ПОЛИТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ Концепция развития Стратегия организационного развития Цели и Стратегия развития направления Финансовая стратегия деятельности Организационная подпрограмма Программа № Бюджет программы Цели и ограниче ния Организационная подпрограмма Программа № Бюджет программы Проекты (в т.ч. инвестиционные) О План ЭОР Задания и Организационный план показатели Бизнес-планы М План организационного развития Среднесрочный план (3 года) Задания и Финансовый план (3 года) показатели План на год Отчет и Задания и корректи показатели ровка Бюджет План рационализации Операционные планы, графики Рис. 4.1. Состав, логика и взаимосвязи интегрированной системы планирования стратегии развития. Наконец план деятельности компании или, как называли раньше, план хозяйственной деятельности, должен рассматриваться как пере чень конкретных работ и мероприятий, увязанных по срокам и ресурсам на конкретный календарный период. Соответствующим образом должна быть вы строена иерархия финансовых документов. Эффективное функционирование предложенной системы позволяют обеспечить современные информационные технологии.
И еще одно, во многом определяющее, ключевое положение, разработан ное с доведением до конкретных результатов. Для того, чтобы практически увя зать все необходимые организационные документы необходима система сквоз ных показателей. Проведен анализ наиболее распространенных в настоящее время концепций оценки деятельности и систем показателей («критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности» – Д.Р. Даниель;
«пи рамида эффективности» – Р. Мейсел;
К. Мак-Найр, Р. Ланч, К. Кросс;
модель «Effective Progress and Performance Measurement» (ЕР2М) – К. Адамс, П. Ро бертс;
«добавленная экономическая стоимость» – Ш. Стюарт;
«традиционная французская система» – Ж. Хоффекер, К. Гольденберг и «Tableaudebord quilibr» – М. Жерво;
«процессно-ориентированный анализ прибыльности» – М. Мейер;
«универсальная система показателей» – Totalperformancescorecard (TPS) – Х.К. Рамперсад;
система сбалансированных показателей (ССП) – Р. Ка план и Д. Нортон). Практические исследования позволили показать, что много численные попытки отечественных компаний воспользоваться зарубежными рекомендациями обычно не имеют успеха. Поэтому научно обоснована, мето дически разработана и апробирована система ключевых показателей деятельно сти (КПД). Причем сделано это в рамках проекта по модернизации организаци онного механизма компании. Как показано в таблице 4.1, на основе дерева це лей компании, по всем основным ветвям дерева (смотри перспектива «Клиен ты») определяются подцели, показатели с установленными единицами измере ния и приводятся алгоритмы расчета показателей.
Таблица 4. Фрагмент матрицы ключевых показателей деятельности компании Подцель Показатель, ед. измерения Алгоритм К.1. Обеспечение качества Количество претензий, % 100% выполненных работ - % услуг выполненных работ, по кото рым поступили претензии Доля выполненных SLA в об- (Общее количество SLA / ко щем объеме договоров с SLA, личество невыполненных SLA) х % К.2. Обеспечение соответ- Доля стандартного оборудо- (Общее количество оборудова ствия услуг техническим вания, % ния / количество нестандартно условиям и стандартам го оборудования /) х Доля отклонений от техни- (Общее количество услуг / ко ческих условий и стандартов, личество услуг, выполненных с отклонением от технических % условий и стандартов) х К.3. Обеспечение новизны Доля решений ИТО, отвеча- (Количество решений ИТО, Перспектива «КЛИЕНТЫ» используемых технических ющих мировому уровню, в отвечающих мировому уровню общем объеме решений,% решений / общее количество решений) х К.4. Обеспечение своевре- Снижение времени простоя (Штатное время работы систе менности и оперативности системы, % мы / суммарный простой си предоставления услуг стемы за период) х Оперативность оказания (Нормативное время оказания услуги, сутки услуги / среднее фактическое время оказания услуги) х К.5. Обеспечение конку- Доля отказов от заключения (Общее количество не заклю рентоспособных цен на договоров по стоимостным ченных договоров /количество причинам, % услуги отказов от заключения догово ров по ценовым мотивам) х К.6. Обеспечение надежно- Доля зарезервированных ком- (Количество зарезервирован сти и бесперебойности понентов, % ных компонентов / общее ко предоставления услуг личество компонентов) х Надежность систем 1 / количество инцидентов К.7. Обеспечение ком- Доля охвата потребностей (Количество (объем) услуг, плексности предоставляе- заказчика услугами Обще- оказываемых Обществом за ства, % мых услуг казчику / общая потребность заказчика в услугах) х К.8. Развитие компетенций Доля новых перспективных (Объем работ по новым пер по перспективным направ- направлений работ, % спективным направлениям / лениям ИТО общий объем работ) х 5. Предложена авторская методология разработки стратегии разви тия компании, позволяющая устранять причины, мешающие ее реализа ции, дающая возможность анализа кризисных воздействий и разработки стратегии организационного развития.
Предложенные новая методология, рациональные технологии и практи ческие рекомендации по подготовке, и, главное, реализации стратегических решений с акцентом на разработку логики формирования и функционирования организационного механизма деятельности компании дают основу и для успешной разработки и реализации стратегии развития. В основе предложений – анализ проблем, отвечающих на вопрос: почему стратегии развития активно разрабатываются, но массово не выполняются? Сформулированы причины, препятствующие реализации стратегии. Предложенная методология позволяет соблюдать необходимую комплексность и разумную детализацию результиру ющих материалов, использовать рекомендуемые способы оценки элементов ор ганизационного механизма для совершенствования принятия решений о выборе путей модернизации. Алгоритм формирования стратегии развития, представлен в виде логически связанных этапов и процедур, показанных на рисунке 5.1.
Предложен полезный методический прием, позволяющий оценивать всю слож ную организационную деятельность путем ответа на пять контрольных вопро сов: Что мы можем делать? Что мы должны делать? В чем мы хотим стать луч ше? Что мы хотим делать? Что мы будем делать?
Блок А. Разработку стратегии развития рекомендуется начинать с работы в двух направлениях: анализа и оценки внутреннего состояния компании и ана лиза и оценки внешней среды. Для выполнения этой работы есть отработанные технологии. Это – «SWOT»-анализ и РЕST»-анализ. Дополнительно рекомен дована новая методика оценки уровня модернизации (совершенствования, раз вития) самого объекта оценки. В качестве примера показана совокупность оце ночных показателей по составу системы управления (таблица 5.1).
Интегральная оценка уровня управляемости (УУ) рассчитывается по формуле: УУ = Уэi, где i = 1…5. Есть еще одно прикладное значение данной i методики. При некоторой ее трансформации она дает возможность наглядно интерпретировать целесообразные направления усилий компании по совершен ствованию управления путем построения так называемого «профиля успеха», который содержит перечень оценочных параметров элементов системы управ ления и экспертную оценку степени их соответствия оптимальным значениям (таблица 5.2).
А. Блок аналитический Б. Блок стратегических решений В. Блок результирующий Миссия, видение, цели, ценности Стратегическое позиционирование План оперативных мероприятий Базовая стратегия Страте Страте- Произ Финан- Соци- гия гия вод Анализ компании: совая альная органи конку- ствен Что мы можем страте- страте- заци ренции: ная делать? гия гия онного про- страте- Обобщенная стратегия разви дукт/ры гия тия нок Производственная стратегия Цели и задачи Основные стратегические Ресурсы Ключевые фак Пути и торы успеха: Стратегия развития:
Позиционирова инициативы методы В чем мы хотим Что мы будем делать?
ние на рынке дей стать лучше?
ствия Что мы хотим делать?
итерации План организационного Функциональные стратегии развития Анализ внешней среды:
I Что мы должны Стратегии центров прибыли (стра делать? Стратегии центров прибыли II тегических хозяйственных единиц) (стратегических зон хозяйствования) III Сводный аналитический материал произ марке за- фи- пер- управ извод ке НИОКР купки нансы сонал ление вод- тинг, б Рис. 5.1. Логика и процедура разработки стратегии развития компании Таблица 5. Оценка уровня развития системы управления компанией Значение параметра Элемент системы Оценочный параметр управления 1 2 3 4 1. Структура си- 1.1. Соответствие структуры целям компании стемы управления 1.2. Соответствие структуры функциям управления 1.3. Оптимальность количества звеньев структуры 1.4. Соблюдение нормы управляемости 1.5. Сбалансированность прав и ответственности 1.6. Уровень централизации функций 1.7. Уровень специализации и функциональной за мкнутости 1. ЗП Средняя оценка: Уэ1 = / 7, i = 1… i 1. 2. Процессы 2.1. Эффективность планирования управления 2.2. Эффективность организации 2.3. Эффективность мотивации 2.4. Эффективность контроля 2. ЗП Средняя оценка: Уэ2 = / 4, i = 1… i 2. 3. Методы управ- 3.1. Масштабы применения организационных (в том ления числе административных) методов 3.2. Масштабы применения экономических методов 3.3. Масштабы применения социально - психологи ческих методов 3. ЗП Средняя оценка: Уэ3 = / 3, i = 1… i 3. 4. Информацион- 4.1. Автоматизация расчетов в системе управления с ные технологии использованием электронных таблиц управления 4.2. Использование специализированных программ, автоматизирующих отдельные функции 4.3. То же + использование аналитических программ 4.4. Использование ERP – систем 4.5. То же + автоматизация получения данных о ходе производственных процессов Одна из оценок: Уэ4 = 1 2 3 4 5. Управленче- 5.1. Способность планировать и организовывать ский персонал труд 5.2. Профессиональная компетентность 5.3. Сознание ответственности за выполняемую ра боту 5.4. Коммуникабельность 5.5. Восприимчивость к нововведениям 5.6. Трудолюбие и работоспособность 5. ЗП Средняя оценка: Уэ5 = / 6, i =1… i 5. Совместный анализ внутренней и внешней аналитической информации Экспертные оценки позволяет производить следующую работу – позиционирование компании на рынке. На этом этапе следует обратиться к контрольным вопросам. Если анализ существующего состояния компании должен позволить ответить на вопрос, что мы можем делать? то аналитическая работа во втором направлении должна привести к ответу на вопрос, что мы должны делать? Здесь же нужно опреде лить набор таких качеств компании (имеющихся и вновь приобретаемых), ко торые позволят ей отличаться от конкурентов в лучшую сторону и иметь в пер спективе преимущества на рынке.
Таблица 5. Графическая интерпретация направлений повышения уровня управляемости компании (пример) Элемент Оценочный Степень соответствия оптимальным значениям системы параметр управления -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 1.1.
1.2.
1. Структура 1.3.
системы 1.4.
управления 1.5.
1.6.
1.7.
2.1.
2. Процессы 2.2.
управления 2.3.
2.4.
3.1.
3. Методы 3.2.
управления 3.3.
4.1.
4. Информационные 4.2.
технологии 4.3.
управления 4.4.
4.5.
5.1.
5.2.
5. Управленческий 5.3.
персонал 5.4.
5.5.
5.6.
Блок Б. Руководству компании рекомендовано разрабатывать базовую стратегию, в которой определяются цели компании в будущем, формулировать требования, которые предъявляет желаемый «профиль успеха» ко всем функ циональным и операционным подсистемам, центрам прибыли, стратегическим хозяйственным единицам. Важной рекомендацией является определенный со став базовой стратегии: стратегия конкуренции, производственная стратегия, финансовая стратегия, социальная стратегия, стратегия организационного раз вития. Полезной особенностью методологии является и рекомендация по раз работке функциональных стратегий и стратегий стратегических хозяйственных единиц.
Блок В. Рекомендации содержат требование на этом этапе разрабатывать и утверждать не только стратегию развития компании, но и еще четыре доку мента, как показано на рисунке 5.1.
Сформулированы предложения, позволяющие руководителю по-новому управлять, по-новому организовывать систему управления. Особое внимание рекомендуется обратить на стратегию организационного развития. В нее долж ны быть включены такие стратегические решения, как изменение состава и структуры компании, создание новых производств, слияния и поглощения, лик видация предприятий. Также в ней концентрируются все стратегические ини циативы, которые при своей реализации формируют, в том числе, и организа ционный механизм компании.
Обоснована целесообразность создания специального подразделения Ор ганизации и Методов (ОМ), задачей которого должна быть организация работ по модернизации организационного механизма, а также прогнозирование кри зисных явлений и подготовка Плана экстренных организационных решений (Плана ЭОР). Методически разработаны способы реагирования на сигналы о кризисных явлениях не только из внешних источников, но и на сигналы о кри зисах, возникающих в процессе деятельности самой компании. Помимо эконо мических кризисов и кризисов роста, показан третий источник кризисных явле ний – сам процесс производственной деятельности компании (рисунок 5.2). От слеживать и обнаруживать эти сигналы о кризисных явлениях рекомендовано подразделению ОМ.
Организационный механизм компании должен быть ориентирован на тщательный контроль производственного процесса для того, чтобы вовремя по лучить информацию о приближающихся кризисах. Анализ полученной инфор мации, из точек, как показано на рисунке 4.1, должен стать задачей 3 1 подразделения ОМ и основой для разработки плана ЭОР.
Денежные потоки Денежный Кризис Несостоя кризис стратегии тельность Стадии кризиса Структур- Кризис ный кризис ликвидности Время Рис. 5.2. Стадии кризисов производственного процесса в компании 6. Предложен новый способ структуризации производственной си стемы для выявления путей модернизации организационного механизма компании и формирования философии деятельности, позволяющий руко водителям организовывать работу на уровне передовых стандартов.
Рекомендован способ структуризации производственной системы, имею щий два аспекта (рисунок 6.1). Во-первых, показан традиционный состав про изводственной системы в том виде, как он понимается на практике. Во-вторых, показано, как более правильно следует понимать состав производственной си стемы. Главная идея состоит в том, что руководитель компании должен отно ситься к своим поставщикам и потребителям, как к «членам одной семьи». От сюда – и соответствующий набор необходимых ему технологий. Вторая осо бенность подхода заключается в том, что на целесообразный состав производ ственной системы наложена матрица рекомендуемых методов и техноло гий, сводящая в одно целое известные сегодня рекомендации по совершенство вания организации производства или производственных систем.
Производственная система НИОКР, конструктор Изучение потре ская подготовка произ бителей водства Потребители Поставщи- Приемка, про ки матери- Производство Сбыт верка, алов, обо рудования, детали сборка проверка Распространение Подготовка комплек- производства тующих Бережливое производство Производственная система «Тойоты» Пять «С» – организация Пять «почему» - методи Принцип «заказчик рабочих мест ка решения проблем подрядчик» Система быстрой пере наладки оборудования Автономизация Методы совершенствования структуры ПС Процессный и проектный подходы Управление качеством «TQM», «ИСО-9000» Системы совершенствования «Кайдзен», «6» «ERP» - планирование внешних и внутренних ресурсов «SCM» – взаимоотноше- «CRM» – взаимоотноше ния с поставщиками ния с клиентами «CAD», «CAE», «PDM», «PLM», «CALS-технологии» АСУ ТП Рис. 6.1. Модель производственной системы для поиска путей модернизации организационного механизма компании На рисунке приведены популярные сегодня японские технологии. Затем процессные и проектные подходы. Далее – системы управления качеством. По казано также, что функционирование производственной системы невозможно без применения современных информационных систем: планирования внут ренних и внешних ресурсов компании, управления взаимоотношениями с кли ентами и поставщиками, планирования потребностей в материалах и др.
Огромное значение в повышении эффективности работы компаний будут иметь системы, автоматизирующие собственно процессы исследований, разработок и производства, включая системы управления жизненным циклом изделий, поз воляющие организовать использование CALS–технологий.
Обоснован тезис о том, что сегодня главная задача производственных компаний – не разрабатывать новые методы и технологии организации произ водства, а последовательно и настойчиво проводить их в жизнь. Показано, что некоторые крупные производственные компании вспомнили и об отечествен ном опыте и приступили к практической работе по его применению на практи ке. В помощь таким начинаниям в процессе исследований сформулированы три практические идеи. Первая. Не следует повторять ошибок наших предшествен ников, сводившихся к пренебрежению вопросами организации управления, не пониманию их важности и актуальности. Работа по организации производства и труда – это одна из функций управления. Вторая. Вряд ли стоит ставить задачу «тойотизации» своей компании. Она не продуктивна. Кстати именно опыт Япо нии показал, что уже полвека назад, изучив мировой опыт управления, японцы поступили мудро. Они не стали внедрять чужой опыт, чужие модели, а на осно вании изученного опыта создали свою, японскую, систему управления и орга низации производства. Так что не надо заимствовать способы, надо усваивать идеи. И, наконец, идея третья, дополняющая первые две. Она связана с реко мендациями по широкому использованию в этой ситуации системного подхода и практическим показом способов его применения.
В целях более продуктивной организации работ в области модернизации производственных систем, учитывая сложившуюся ситуацию в промышленно сти, разработана определенная «подсказка» руководителям для того, чтобы они могли ею воспользоваться при формировании собственной философии дей ствий в области модернизации производственной системы. Такой философии поведения, которая делала бы для них вопросы модернизации организации производства приоритетными, повседневными задачами. Современный отече ственный руководитель весьма информирован, в том числе, и в области органи зации. Его речь обычно изобилует специальными управленческими терминами, понятиями, ссылками на зарубежный опыт. Но лишь немногие, как показали проведенные исследования, могут и хотят сформулировать для себя и работни ков своей компании собственную философию поведения в области организа ции. Одни не считают нужным, другие не могут, третьи стесняются. Они не по нимают, что подобным своим поведением, по существу, уходят от ответствен ности. Что собственная философия поведения, направленная на непрерывное улучшение продукции и услуг, качество продукции и конкурентоспособности компании, сохранение, в конце концов, бизнеса, является мощным средством, мотивирующим весь коллектив.
Наш подход, стимулирующий руководителей на верное поведение, за ключается в следующем. Вначале рекомендуется познакомиться с системой принципов, ориентирующих поведение руководителя. На их основе выработать свои, понятные руководителю. Всегда рекомендуются принципы Э. Деминга, А.К. Гастева и др. и не только потому, что они прошли проверку опытом, но и потому, что они сформулированы кратко и емко. Затем внимание руководите лей привлекается к модели, показанной на рисунке 6.1, и им предлагается об думать следующие положения, в основе которых лежит обобщенный опыт пе редовых методик организации производства.
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Все виды работы твоей компании – это процессы, бизнес-процессы. Это важное положение. Процесс – серия отдельных действий для производства из делия или услуги. Процессный подход в организации производства определяет ся как преобразование входа в выход с добавлением ценности.
Процессы должны быть организованы в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем. Поток – последовательное и непрерывное выполнение действий по направлению производственной линии.
Научись и научи своих сотрудников выявлять потери. Воспользуйся для обнаружения проблем правилом «пять почему». «Пять почему» – методика по иска основной причины появления проблемы для выработки корректирующих или превентивных мер, основанная на пятикратном последовательном повторе нии вопроса «почему?».
Научись сам и научи коллектив способам организации рабочего места.
Можно воспользоваться рекомендациями «5С».
Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равно правным участникам общего дела, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться и др.
На базе рекомендуемых основ для выработки своей философии поведе ния в процессе управления компанией руководитель должен и правильно ста вить перед собой задачу: создать свою методику успешного функционирования производственной системы. С учетом мирового опыта, но свою. Чтобы потом ее можно было распространить на другие отечественные компании так, как се годня, например, распространяется система «Тойоты».
7. Предложены новые методические решения проблем взаимоувязан ного внедрения технологических и организационных инноваций при мо дернизации организационного механизма с использованием специальной модели в рамках планирования экстренных организационных решений.
Рекомендуемая общая модель, представленная на рисунке 7.1, базируется на следующих основных положениях. А) Изменения в технике и технологии неотвратимо требуют внесения корректив в вопросы организации бизнеса. И наоборот, новые бизнес-модели невозможно реализовать на базе устаревших технических решений. Чтобы успешно интегрировать инновации в практику производственной деятельности, необходимо уравновешивать организацион ные и технологические элементы инновации.
Возможные факторы риска Технологические Организационно-экономические Товары / услуги Ценностное предложение Производственные Цепь поставок технологии Сопутствующие Целевой потребитель технологии НИОКР и производство Организация и управление Сферы деятельности компании Рис. 7.1. Общая модель снижения кризисных рисков компании путем технологических и организационных инноваций Б) Общая модель анализа и снижения кризисных рисков компании вклю чает в себя категории, фиксирующие инновационные изменения в технике (то вары и услуги – производственные технологии – способствующие технологии) и бизнес-моделях (ценностное предложение – цепочка поставок, – целевой по требитель), и позволяет анализировать проблемы в основных сферах деятель ности компании: «Организация и управление» и «НИОКР и производство». Для организации работы по рекомендуемой модели разработана специальная мето дика, которую рекомендовано использовать подразделению ОМ в своей работе по подготовке планов ЭОР. Структура и логика работы показана на рисунке 7.2.
Результаты диагностики отражаются в таблицах, показывающих динами ку финансового состояния компании по новой системе показателей, которые развивают ранее сформулированные предложения. Ликвидность: коэффициент покрытия (текущая ликвидность), промежуточный коэффициент покрытия, срочная ликвидность, абсолютная ликвидность. Платежеспособность: интер 1. Диагностика финансового состояния компании по основным индикаторам 2. Анализ качественных причин развития негативных финансовых тенденций в сферах:
2.1. Организации и 2.2. НИОКР управления: и производства:
- ценностное предложение;
- товары/услуги;
- цепочка поставок;
- производственные технологии;